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Con oltre 500 miliardi di € di export generato nel 2021, l’Italia si è posizionata al terzo posto della classifica dei Paesi europei per volume di esportazione, a conferma di una lunga tradizione che vede le imprese del nostro Paese capaci di proporre eccellenze apprezzate in tutto il mondo.
Tra queste eccellenze rientra anche Fedegari Group, un gruppo che trova le sue origini a Pavia, quando nel 1953 è iniziato un viaggio che nel giro di 70 anni ha trasformato una piccola impresa artigiana in una multinazionale con oltre 500 dipendenti e sedi in tutto il mondo, al servizio del settore farmaceutico e non solo.
Anche le aziende di Fedegari Group hanno dovuto affrontare negli ultimi anni importanti sfide logistiche e produttive, uscendone però significativamente rafforzate.
Proprio per comprendere meglio questo risultato abbiamo voluto intervistare Stefano Nanni, General Manager di Fedegari Group, che ringraziamo per la disponibilità.
Fedegari Group è una realtà internazionale che sta affrontando un importante processo di trasformazione, iniziato anzitutto con la pandemia ma generato anche da diverse altre situazioni contingenti a livello internazionale. Ci racconta come state affrontando queste sfide e come esse vi stanno stimolando a cambiare? Quali impatti nelle vostre attività su scala globale?
Fedegari Group è un’azienda leader nella produzione di macchinari e soluzioni per la sterilizzazione e depirogenazione nel settore farmaceutico e biotecnologico e la pandemia da Covid-19 ha avuto un impatto significativo sull’industria farmaceutica, dovuta alla crescita della domanda di prodotti sanitari e il considerevole aumento dell’attenzione sulla sicurezza e sterilità dei prodotti.
Abbiamo avuto quindi un doppio impatto: un aumento della domanda e dei volumi, con in contemporanea richieste di tempi di consegna ridotti, ed un impatto sulle catene di fornitura conseguente agli aumenti di volume, ma anche alle chiusure e difficoltà logistiche; inoltre, per il settore farmaceutico la pandemia ha rappresentato un’importante “anomalia”, creando le premesse per l’accelerazione della ricerca di nuove soluzioni produttive che combinassero velocità, flessibilità e controllo della contaminazione per la messa in produzione di nuovi farmaci e terapie.
Tutto questo ci ha stimolato ulteriormente a proseguire un percorso di trasformazione già in essere per perseguire la nostra visione aziendale, attraverso la creazione di quella che noi chiamiamo la “Knowledge Community”, con l’obiettivo di mettere la conoscenza al centro della azienda e farci da base per spostarci in una posizione di Strategic Business Partner dei nostri clienti avvalendoci di team competenti di talenti in grado di parlare lo stesso linguaggio e, soprattutto, dando vita ad una riorganizzazione del gruppo basata su di un modello innovativo modellato principalmente da 6 regole:
- Seguire una filosofia di azienda B-corp , inserendo la sostenibilità sociale come attività all’interno del nostro modello operativo
- Offrire soluzioni ed esperienze digitali accattivanti, non solo prodotti o servizi fisici
- Investire in fabbriche e centri di consegna multi locali ad alta tecnologia che, combinati con capacità a basso costo, possono fornire rapidamente offerte personalizzate
- Allontanarsi dal tradizionale modello organizzativo a matrice a favore di team agili incentrati sul cliente e supportati dalle funzionalità di piattaforme di gruppo
- Acquisire, riqualificare, ispirare e potenziare una forza lavoro coinvolta e esperta di digitalizzazione
- Abbracciare una trasformazione continua invece di un approccio tradizionale
Avendo delle coperture produttive vicino ai dodici mesi, siamo stati in grado di attenuare le problematiche di fornitura, fatta eccezione per la componentistica elettrica, che ha sicuramente rappresentato un ostacolo visti i ritardi o la mancanza assoluta di consegna, con un impatto sulla attività produttiva che ci ha impedito di raggiungere tutti gli obiettivi impostati, che hanno inoltre sofferto anche per il notevole incremento dei costi energetici durante lo scorso anno.
In questo contesto, come è cambiato – se è cambiato – il rapporto con i vostri fornitori? Avete modificato le vostre politiche di outsourcing? Avete in programma di riportare parti della catena del valore che precedentemente avevate esternalizzato a fornitori in Paesi stranieri?
Come gruppo abbiamo sempre seguito la filosofia di internalizzare al massimo la produzione di tutta la tecnologia, con l’obiettivo di padroneggiare le soluzioni tecnologiche combinandole con le capacità costruttive: siamo quindi stati molto poco toccati dalle problematiche logistiche , ad eccezione come già indicato della componentistica elettrica.
Per i prossimi anni l’evoluzione del gruppo andrà più verso la de-localizzazione delle fasi di assemblaggio per le macchine standard e per personalizzare le linee stando vicino al mercato, ma manterremo la filosofia verticale di produzione, magari sfruttando anche partner comunque locali. Fedegari è in un mercato di produzione a commessa e non di numerosità, quindi l’impatto di economicità nell’esternalizzazione della produzione in Paesi a basso costo non è significativo.
Ovviamente le materie prime continueranno ad essere importate: per tale motivo abbiamo comunque iniziato una razionalizzazione delle forniture ed una standardizzazione dei manufatti, in modo da bilanciare meglio la copertura delle scorte di magazzino (su cui stiamo facendo importanti investimenti).
Fedegari Group da tempo investe nella relazione con l’Università e la ricerca accademica, con Università di Pavia e non solo. A suo avviso, cosa si dovrebbe fare in Italia per rendere la relazione università-impresa sempre più strategica?
Abbiamo aumentato molto negli anni la nostra collaborazione con l’Università e nei prossimi anni abbiamo progetti ancor più ambiziosi di sviluppo della collaborazione. Come detto abbiamo deciso di mettere al centro dell’azienda la conoscenza e per tale motivo stiamo sviluppando una organizzazione trasversale nel gruppo che sarà il collante tra tutte le attività formative ed esperienziali create all’interno dell’azienda e all’esterno, dalle Università e dagli enti formativi: saranno fruibili da impiegati, studenti e clienti per creare e sviluppare dei pool di talenti in grado di far crescere l’azienda ed il contesto nell’ambito specifico della sterilizzazione.
Per rendere la relazione università-impresa sempre più strategica, in Italia è necessario creare un ecosistema di innovazione che favorisca la collaborazione e promuova la cultura dell’innovazione e dell’imprenditorialità, attraverso l’istituzione di centri di ricerca condivisi con le aziende e spazi di sviluppo in cui i due ambienti si contaminino vicendevolmente.
Fedegari Group negli anni ha investito sempre più in progetti come l’alternanza scuola lavoro e in iniziative di formazione a tutti i livelli: che ruolo ha questa propensione nel percorso di crescita dell’impresa?
Tutto quanto fatto negli anni è stato propedeutico per raggiungere il livello e la dimensione che abbiamo. Le professionalità ricercate, a tutti i livelli, diventano sempre meno disponibili, è quindi di fondamentale importanza che ci sia un percorso di crescita professionale che parta dai primi momenti di alternanza e prosegua nei percorsi formativi esperienziali, in modo da sviluppare competenze e passione, al fine di far crescere le persone e trasformarle in quei professionisti capaci di padroneggiare la tecnologia al punto da fare la differenza nei lavori eseguiti, da una semplice saldatura alla progettazione di una nuova linea.
Ringraziamo nuovamente Stefano Nanni per il suo tempo ed il prezioso contributo su temi di rilievo per il tessuto produttivo italiano.
FEDEGARI AUTOCLAVI SPA è sustainability sponsor del primo Kick-off day di ITIR
